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理想的高度決定生命檔次

兩年的時間，將一個品牌從創(chuàng)業(yè)之初的8個人擴張到1000多人;兩年的時間，他們走完了在這個行業(yè)內(nèi)通常需要用8年左右的時間才能走到的資本化之路;兩年的時間，把一個原本只在北京沈陽兩地經(jīng)營的培訓學校迅速拓展到全國4個直轄市和22個省......在到處都有創(chuàng)業(yè)尖兵涌現(xiàn)的今天，也許這樣的發(fā)展速度算不上zui快，但是，在慢熱的教育培訓行業(yè)，萬學教育（海文考研）*團還是實實在在的創(chuàng)造了一個奇跡。

對于萬學的這種飛速發(fā)展，連他的創(chuàng)*人張銳都始料不及?！皕ui初我們想到了這個項目會做得很好，但是沒想到會發(fā)展的這么快?！?/p>

和傳統(tǒng)的教育培訓機構相比，萬學是一個非典型的案例。在這個需要經(jīng)歷了長期積累才能慢慢贏得消費者信賴的行業(yè)中，萬學的角色更像是一個資源整合者，而不是簡簡單單的挖掘者或傳遞者。當大多數(shù)的民辦教育*構還沒有意識到這個行業(yè)馬上要開始整合的時候，張銳已經(jīng)敏銳的看到了其中的機會。“我們把一個行業(yè)的zui優(yōu)資源整合到了一個企業(yè)。曾經(jīng)有人也看到了民辦教育*構這個行業(yè)中亟待整合的趨勢，他們想做和我們一樣的事情，但是都失敗了，原因就在于他們沒有征服這些待整合的企業(yè)的核心技術、管理能力和資本，而這三者，我們在沒有正式籌建萬學的時候，已經(jīng)統(tǒng)統(tǒng)具備了?！?/p>

從董事長助理到執(zhí)行CEO

2005年底的時候，張銳突然接到北京晨報和新浪教育頻道的領獎通知，一頭霧水的他后來才知道自己被評為2005年度北京市重磅教育人物的*一名。

實際上，時任海文考研學校執(zhí)行CEO的張銳只是在做兼職，他的正式身份是中國人民大學的管理學在讀博士。

不過，當張銳在2003年來到海文學校的時候，這所民辦教育*構在他眼里卻有著太多的不足和漏洞，很多潛力都沒有充分釋放。

“因為我在學校的時候各方面表現(xiàn)都比較好，所以人大的一名老師推薦我去給海文做管理咨詢和規(guī)劃。”在人大讀書期間，張銳是個風云人物，身兼研究生會主席和黨支部書記的他有著天生的創(chuàng)業(yè)基因，而在實際操作中積累下來的經(jīng)驗加上他的學院派素養(yǎng)使得他往往能夠比別人更快的找到問題的關鍵。“我去了之后發(fā)現(xiàn)海文在兩方面存在很明顯的漏洞：一是產(chǎn)品技術方面，海文的公共課培訓課程做得很好，他的團隊本來是全國zui強的，但是海文沒有考慮過根據(jù)國家招生政策在專業(yè)課考試上的變化而對其產(chǎn)品體系進行及時升級和優(yōu)化組合，所以除公共課程以外的學員需求都不能很好滿足?！?/p>

2003年是《中華人民共和國民辦教育促進法》實施之后的*一個年頭，整個行業(yè)的大環(huán)境慢慢開始發(fā)生變化，民辦教育*構終于有了正式浮出水面的機會。在此之前，海文學校更多的都是依靠校園海報和學生的口碑樹立自己的品牌形象。當時的考研人群里，海文只有公共課輔導課程是考生公認的強項。在張銳看來，海文對課程體系完善和優(yōu)化的忽視直接導致了這個結果。

“另一方面就是海文在全國的渠道拓展上做得不夠，當時只在北京和沈陽兩個地方有兩所分校，在其他地方都沒有?！?/p>

作為典型的家族企業(yè)，海文并沒有張銳所注重的“戰(zhàn)略發(fā)展思想”，不過，這反而意味著他能夠創(chuàng)造一個更大的空間來施展自己的能力。初到海文學校的張銳提出了一個優(yōu)化方案，“我把當時海文所有老師的課程從頭到尾聽了一遍，針對原有的課程作出調(diào)整，把每個老師講得zui好的部分進行提煉，然后重新組合”，并且張銳的眼光還蔓延到了整個考研培訓行業(yè)，“我們把中國所有考研培訓機構的所有老師的課一個不剩的聽了一遍，然后把各科*優(yōu)秀的老師吸納集中到海文的平臺上”。

這項任務并不是張銳一個人獨立完成的，當時的張銳正擔任中國人民大學研究生會的主席，同時也是那年全國研究生主席聯(lián)合會的執(zhí)行主席，利用自己的這一點優(yōu)勢，他組織了一個強大的精英團隊?！拔业膱F隊當時集中了大約十幾所*校的院級或者校級的研究生會主席或考研狀元，大家分頭把全國所有考研培訓機構的課程都聽了一遍，一個不落，把它們的光盤，錄音都拿過來做分析，這個老師哪個部分講得zui好，那個老師哪個部分講得zui好，去其糟粕，取其精華，把考研內(nèi)容中zui核心的知識做了一個重新的系統(tǒng)化過程，這樣把全國所有的培訓課程進行了*一次整合，對海文整體的培訓課程做了一個優(yōu)化。”

在當時海文的老師看來，張銳這個團隊的挑剔有點不可理喻，但是張銳明白自己從事的是海文學校突變之前的準備工作?！霸贈]有哪一個團隊比當時我們更有資格去評價老師們的課程。很多人以為講課的時候有激情有幽默感就是講的好，其實不僅僅要形式上活潑，內(nèi)容上也必須邏輯性很強，重點精準，難點清晰。我們的團隊本身就是考研zui成功的群體，所以我們對老師的選擇是挑剔而到位的?！?/p>

對于張銳的團隊做出來的方案，海文zui初也僅僅是抱著一種嘗試的態(tài)度小規(guī)模的實驗了一下。“效果非常明顯，學員的評價和滿意度立刻*幅度提升了”。而張銳表現(xiàn)出來的能力也讓原來海文的管理層十分滿意，從管理咨詢，戰(zhàn)略策劃到董事長助理，他扮演的角色越來越重要，直到zui后成為海文學校的執(zhí)行CEO。

產(chǎn)品的標準化問題解決之后，大規(guī)模的復制就可以開始進行了。

此時的張銳才表現(xiàn)出來自己的雄心，只有兩所分校的海文遠遠不是他的目標。在他的運作下，海文在全國各地采用加盟的形式，迅速建立了一個龐大的分校網(wǎng)絡。從2003年到2005年，兩年的時間，海文學校一躍成為全國范圍內(nèi)考研培訓機構的龍頭。提到當年的業(yè)績，張銳依然掩飾不住興奮的感覺，“我們這兩年的銷售額超過海文之前十幾年的總銷售額?！?/p>

打造一支精英團隊

2006年，海文學校的飛速發(fā)展引起了媒體和各個研究機構的關注，這其中，還包括天使投資人的青睞。

根據(jù)張銳在上學時候的zui初構想，教育本不是他所關注的領域。當他有些偶然的進入這個領域，才發(fā)現(xiàn)這個遍地開花的行業(yè)并沒有自己之前想的那么擁擠，看上去是一片紅海的民辦教育行業(yè)制造了一個讓大多數(shù)人都迷惑的假象?！爱斈銓@個行業(yè)深入了解之后，你就會明白，其實這里是一片藍海”。

發(fā)現(xiàn)這一點之后，張銳就已經(jīng)確定了要把教育培訓業(yè)做下去的念頭。

但是讓天使投資人感到頭疼，同時也是張銳必須要考慮的一個問題是：這個團隊的成員都是馬上就要畢業(yè)的博士或者MBA，每個人都有著很好的就業(yè)機會，雖然這里有很好的機會，但是到時候會不會隨著畢業(yè)人走茶涼?

直到今天，張銳打造他的創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)典案例還是會被人們一次又一次的提起：2006年，取得博士學位之后，張銳利用十一天的時間說服了自己原有團隊里的五個朋友。和張銳一樣，他們也都是全國研究生主席聯(lián)合會中的成員。 “從人民大學水穿石酒吧，北大萬柳公寓，一直到清華大學粵華園，還有南開大學馬蹄湖畔。我本來只想說服他們其中一部分，沒想到他們?nèi)慷挤艞壛嗽械母呗毟咝骄蜆I(yè)機會，和我一起選擇了創(chuàng)業(yè)之路?！?/p>

“其中一個人花了我六天的時間，他就是原北大光華管理學院、經(jīng)濟學院、教育學院聯(lián)合研究生會主席，當年北大的考研狀元吳本文，我去找他的時候，他已經(jīng)拿到一個中央國企，兩個500強外企和兩個*校的OFFER?！?/p>

怎樣才能讓一個本身很優(yōu)秀的人認可自己的項目并且參與進來，這是很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初都要考慮的一個問題，當時的張銳面臨的就是這樣的局面。

“優(yōu)秀的團隊成員機會非常多，你必須要讓他意識到和我一起創(chuàng)業(yè)的遠期價值的回報是很高的。在我啟動創(chuàng)業(yè)之初，我用強勢的方法去否定掉我的團隊成員其他的選項，可能這和中國傳統(tǒng)道德理論是相悖的，因為很多人愿意自己創(chuàng)業(yè)，不愿讓他的朋友去冒險，其實這是對他的項目信心不足的原因，而我對我的項目非常有信心，所以我大膽、強勢的要求他們放棄一切跟我走”。

在中糧大廈的星巴克，張銳zui終把這五個人聚在了一起?！罢劻巳齻€小時之后，我們沿著長安街一直走。我指著路兩邊的建筑說，原本我們畢業(yè)之后都是要在這里上班的，現(xiàn)在我不去了，你們呢?！?/p>

完成初步的團隊建設之后，張銳并沒有馬上開始很快地啟動項目?！巴顿Y人對海文的家族企業(yè)模式并不感興趣，所以我們就準備出來獨立創(chuàng)業(yè)?！倍以趫F隊成立之初張銳就和自己的朋友們確定了權力和利益的分配原則?！昂芏嘟逃袠I(yè)比較早的創(chuàng)業(yè)者，他們都是一拍腦袋大家往前沖，只考慮業(yè)務層面的突破，不考慮權力分配，這樣會給以后的發(fā)展帶來很大的不穩(wěn)定性”。而這個精通管理學的團隊則早早的避免了這樣的風險。

項目啟動之初，張銳和他的創(chuàng)業(yè)伙伴在人民大學紫金園租了三室一廳，利用三個月的時間在性格、工作習慣上進行迅速的磨合?！案鼮橹匾沫h(huán)節(jié)是我們培育我們的業(yè)務能力。我們當時分成三個組，每個組兩個人，每一組做的是我們?nèi)康娜蝿?，從?zhàn)略規(guī)劃，到產(chǎn)品研發(fā)，到市場分析，到財務預測，到促銷管理，到廣告每一段的譴詞造句，這樣才使我們每個人的價值能夠深入發(fā)揮，因為創(chuàng)業(yè)者，尤其是合伙人、股東級別的人，我認為他們每個人必須要有我們企業(yè)生命發(fā)展的全部功能，所以我們就這樣做了?！?/p>

此時的張銳已經(jīng)辭去了海文考研學校執(zhí)行CEO的職位，并且退出了自己所持有的15%的股份，一心一意的走自己的創(chuàng)業(yè)之路。“我們有一個精英團隊，我們了解全國70多家考研機構里zui好的部分，我們知道*優(yōu)秀的教師在哪里，同時我們本身有著這個行業(yè)zui優(yōu)**先進的教學技術?！备鼮殛P鍵的是，與其它創(chuàng)業(yè)團隊要經(jīng)歷一段時間的沉默才能吸引資金不同，張銳的團隊早早的受到了天使投資者的關注，當*一讓投資人感到猶豫的團隊問題解決之后，萬學高速發(fā)展的基礎就已經(jīng)建立起來。

做民辦教育資源的整合者

獲得天使投資之后，張銳和他的團隊成立了萬學教育（海文考研）*團，目標鎖定在考研培訓這個項目，但是他們并沒有走一條教育產(chǎn)業(yè)常規(guī)的發(fā)展道路。

實際上，中國的民辦教育直到2002年以后才開始走上正規(guī)化的道路，由于國家在相關方面沒有嚴密的立法，之前的民辦教育*構完全都是自發(fā)產(chǎn)生的，辦學者的素質有高有低，而且沒有法律保障，因此也就沒有資本的干預和整合，這使得大多數(shù)占據(jù)市場份額的民辦教育*構充當?shù)氖且环N中介的角色，“這邊找到老師，那邊賣門票給學生，大多數(shù)的民辦教育*構只是一個資源的傳遞者，從來沒有考慮過要把他們手里的資源進行整合，更沒有在傳遞過程創(chuàng)造價值的能力”。2003年9月1日，《中華人民共和國民辦教育促進法》正式實施，當時在民辦教育領域內(nèi)已經(jīng)有足夠的品牌瓜分了整個市場，雖然其中不乏新東方這樣優(yōu)秀的*袖企業(yè)，但是更多的部分被大量的小品牌充斥著，越來越多的人開始關注這一塊已經(jīng)被人占據(jù)但是沒有深度挖掘的市場，張銳和他的團隊走在了zui前面。

“想在教育行業(yè)快速擴張，傳統(tǒng)的品牌發(fā)展方式遠遠不能滿足。并購，是zui好的方式。”

*一家被萬學收購的考研培訓機構，就是海文。

“那個時候海文的創(chuàng)*人已經(jīng)退出了管理層，只作為股東分享收益。原本海文一直就是我們這個團隊在運作，當我們提出要收購的時候，事情談的很順利?！?/p>

收購海文之后，張銳對海文遍布全國的分校網(wǎng)絡同樣進行了整合。

“加盟這種形式畢竟存在一定的風險，雖然我們的課程內(nèi)容已經(jīng)做到了標準化，但是各地的加盟商的訴求往往會和總部出現(xiàn)偏差。”對于張銳來講，沒有什么比品牌zui重要，“有的做的比較好的分校，就直接收購，直營分校中層以上的管理人員都要由總部負責測試、培訓和指派，還有一部分在我們看來做的不太好的學校，或者不想合并的學校，就臨時的放一下，一年之后，我用我們的經(jīng)營業(yè)績和他們的經(jīng)營業(yè)績作比較，這樣根本不用再談判，他們自己就能看到我們管理的優(yōu)勢，主動尋求被收購了”。

整合了海文原有的資源之后，張銳的下一個目標是行業(yè)內(nèi)的其他機構。在短短的幾年內(nèi)，萬學并購的同類企業(yè)超過一百家，除此之外，還包括很多高校自己組織的專業(yè)課輔導機構，“然后把這些外來資源和海文原有資源進行重新洗牌，取其精華，去其糟粕”。

“也有人曾經(jīng)試圖做類似的事情，但是他們沒有一個強大的核心技術和管理團隊作支持，這樣就不能使被他收購的那些品牌臣服，到zui后反而喧賓奪主?！倍鴱堜J在萬學品牌建立之前已經(jīng)有了這個行業(yè)的深入了解和分析，“我們擁有這個行業(yè)里zui好的課程體系和*優(yōu)秀的團隊，因此，一切都進行的非常順利”。

不停的并購、擴張，這是打造一個龐大的教育*團的版圖必須要進行的步驟。

“我們把研究生入學考試做通了”

張銳坦言，現(xiàn)在公司zui大的壓力來自于課程的優(yōu)化，“產(chǎn)品是我們zui大的競爭力，我們面對的是全國*高難度的統(tǒng)考，服務的是zui挑剔的消費者，如果不能在課程優(yōu)化上做到及時準確的更新，就會喪失飛速發(fā)展的優(yōu)勢。”

中國的研究生入學考試主要分為六大部分，政治、英語、數(shù)學、專業(yè)課，以及復試中的筆試及面試。2004年國家明文禁止了高等院校私自開設專業(yè)課輔導班，由于沒有專業(yè)的研發(fā)團隊，中介模式的考研輔導機構只能夠輔導前三門公共課程?！笆陙?，這個行業(yè)中另外三門課程的輔導產(chǎn)品全部都是由我們創(chuàng)造出來的?！睆堜J如是說。

就在2004年的時候，教*部加大了復試在研究生入學考試中的權重，很多培訓機構并沒有想到要在這一點上做文章。當時的張銳利用自己擁有的遍布全國各個碩士點的人際關系網(wǎng)絡，找到了大量的關于不同院校的專業(yè)課輔導習題?！袄缫粋€北師大的同學想考華東師大的研究生，或者一個南方讀書的同學想讀北方院校的碩士，我可以*證只要你讀海文的課程，三天之內(nèi)，我就能夠幫你找到通過你自己的能力肯定無法得到的內(nèi)部資料?！?/p>

2006年，萬學拓展自己的全國網(wǎng)絡的時候，對于依然存在于諸多高校內(nèi)的考研專業(yè)課輔導同樣進行了資源的整合?！霸诒贝笳劦脄ui艱難，我們一項一項的分析，告訴他們利用我們的全國網(wǎng)絡能夠帶來的是幾十倍以上的收益?！崩米约涸谇郎系膬?yōu)勢，萬學海文在碩士點比較密集的北京、上海、天津、南京、西安、廣州等城市紛紛建立了自己的專業(yè)課輔導體系。

在教育培訓這個屬于資源密集型產(chǎn)業(yè)的行業(yè)里，誰擁有更多的資源，誰就能夠提供更好的服務，同樣也就會贏得更大的收益，張銳和他的萬學在這方面，已經(jīng)實現(xiàn)了壟斷。

“利用我們現(xiàn)在掌握的數(shù)據(jù)庫，我們可以給我們的學員提供相應的服務，我們會根據(jù)我們自主研發(fā)的數(shù)字建模體系測試出每個用戶的能力，為其制定出專屬的學習方案，包括用戶需要投入學習的時間周期，每門課程需要復習多少知識點，需要練習多少習題?！痹谥贫ㄟ@種量身定制的學習計劃后，萬學還會為用戶進行定期的學習效果評估，評估之后根據(jù)用戶新的學習程度修訂原來的學習計劃。“及時修訂學習計劃是相當重要的，如果你的專業(yè)課已經(jīng)復習到位了，那么用戶通過修訂學習計劃就可以將復習重點轉移到其他課程上。”

這樣的服務甚至可以從學院報名一直延伸到填報志愿的時候。“我們針對學員學習過程中出現(xiàn)的焦躁、厭學情緒進行心理輔導，在平時的全國范圍內(nèi)的模擬聯(lián)考中給學生提供他在報考同學校同專業(yè)考生群體中的排名，幫助他確定自己能力的定位，使他能夠達到自己力所能及的范圍內(nèi)的*高目標?！?/p>

追求服務細節(jié)的**，同時在管理上也精益求精?！昂芏嘟逃?構的工作人員管理職能和教育職能是不分的，老師既要負責學校的講課，又要負責公司管理，這樣只會降低工作效率，而海文在這一點上采取了明確分工的方法?！痹谌f學位于中關村第三極大廈的總部里，張銳把管理人員和老師的職能完全分離，“管理人員只負責管理，老師只負責講課和研發(fā)，負責研發(fā)的老師的主要任務就是聽其他老師講課，找出問題，幫助他們修改。他們不僅聽海文的，其他所有的培訓機構都去聽。”在張銳看來，這一步走的極為關鍵，“我們不僅讓老師獨立出來，負責教學和教學研究，而且老師里面把教學和教研也進行了分解?！?/p>

對于人力資源的細分，帶來了海文考研學校課程質量飛速的發(fā)展。，張銳對萬學的課程質量信心十足：“我們已經(jīng)把研究生入學考試做通了，萬學現(xiàn)在的技術產(chǎn)品代表全國民辦教育行業(yè)而不僅是考研領域的*高水平?！?/p>

“只做一個上市公司還不夠”

2008年2月22日，作為全球zui大的風險投資公司之一的紅杉資本宣布，與聯(lián)想投資有限公司聯(lián)合向北京萬學教育（海文考研）科技有限公司投資2000萬美元，兩個投資方各占10%的股份，入股萬學。

在民辦教育行業(yè)的資本化運營之路上，新東方用了13年，中華學習網(wǎng)用了10年，巨人教育用了7年，學大教育用了6年，而萬學只用了不到2年的時間。

“我們見證了這個行業(yè)的復蘇，趕上了這個黃金季節(jié)，但是我們也沒有想到會這么快的吸引資本進來?！睆堜J說，當初對萬學表示出投資興趣的有三十多家基金，zui終打動萬學的就是投資了google，yahoo等*奇品牌的紅杉資本和國內(nèi)的聯(lián)想投資?！爸赃x擇這兩家并不是因為資金，而是因為聯(lián)想有著很好的運營經(jīng)驗，有很強大的經(jīng)營渠道和政治關系、高校關系;而紅杉是全球zui大的投資機構，有創(chuàng)造和支持國際性大公司的豐富經(jīng)驗，他可以給我們帶來其他頂*企業(yè)成長歷程的關鍵信息，針對我們現(xiàn)在的運營狀況提出建設性的意見?！?/p>

錢對這個時候的張銳來說并不是zui重要的，“我們zui感興趣的是投資方的非資金性資源?！?/p>

當風險投資的現(xiàn)金運營經(jīng)驗和萬學躊躇滿志的團隊發(fā)生碰撞之后，產(chǎn)生的就是奇跡般的發(fā)展速度。

在此之前，紅衫資本和聯(lián)想投資，在對中國所有考研培訓機構的輔導學生成功率、師資質量、輔導技術等重要指標進行了長達一年的全*調(diào)查，萬學海文的得分是97.5分，*先第二名60分的分差?！叭f學所在的細分教育領域有足夠規(guī)模的現(xiàn)實空間和潛在機會”，這吸引了紅杉資本的目光，而聯(lián)想投資的調(diào)查報告更顯示，考研培訓市場上60%以上的產(chǎn)品都是萬學所獨有的。

盡管萬學現(xiàn)在已經(jīng)有了強大的助力，但是這僅僅只是一個開始?！爸蛔鲆粋€上市公司滿足不了我們團隊的需求，至少要三個?！?/p>

實現(xiàn)理想是一種幸福

“很多企業(yè)做不大，往往是因為企業(yè)內(nèi)部*優(yōu)秀者的能力得不到復制?！被叵肫鹌髽I(yè)發(fā)展過程中的所有環(huán)節(jié)，張銳現(xiàn)在想起來仍然覺得頭疼的是創(chuàng)業(yè)之初的培訓?！皬?006年8月份我們6個加上另外2個非股東的高管，到現(xiàn)在的1000多人，企業(yè)整體的管理能力怎樣才能同步跟上我們的發(fā)展速度，這是一個很現(xiàn)實的問題。從市場戰(zhàn)略，促銷手段，課程升級，教學教務等等各個模塊，所有的人都要深入的理解。你要一遍一遍的開會，培訓，重復，以便把自己的思路能夠從高層往中層不出現(xiàn)偏差的傳遞下去”?，F(xiàn)在已經(jīng)從團隊擴張初期的陣痛中解脫出來的張銳用“瘋狂而又痛苦”來形容當時的情形。

現(xiàn)在的張銳更多的精力都放在了產(chǎn)品和技術的研發(fā)上?！爱a(chǎn)品要不停升級，因為大環(huán)境中有很多不停變化的因素。例如今年有很多機構都判斷因為奧運會的緣故會使得考研市場萎縮，所以收縮了考研培訓的課程。但是我們針對眾多沒有時間參加培訓班的志愿者提供了更細致的服務，你可以把我們的課程存在手機或者一些移動存儲設備里，一邊聽課一邊做自己的事情，因此我們今年的業(yè)務量不但沒有壓縮，反而有了成倍的提高?！?/p>

“把我學過的知識，和我自己在實際操作中取得的經(jīng)驗，印證到某一個行業(yè)中去，并取得顯著的成就”。這就是讀博期間張銳關于未來的打算，而今，已經(jīng)取得輝煌成就的張銳經(jīng)常會被邀請回自己的母校給師弟師妹們講述自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他經(jīng)常引用他的導師的話來鼓勵這些未來的成功者：“一個人理想的高度決定了他生命的檔次，如果一個人能實現(xiàn)他力所能及的*高理想，那就是一種幸福?！?/p>